Đặc biệt, với nỗ lực triển khai đồng bộ, hiệu quả các nhóm giải pháp, kịp thời ứng phó trước các biến động địa chính trị, kinh tế, tận dụng hiệu quả chuỗi giá trị, hoạt động SXKD 8 tháng đầu năm của Tập đoàn tiếp tục được duy trì ổn định tại tất cả các lĩnh vực: Công tác quản trị sản lượng khai thác đã được áp dụng đồng bộ, hiệu quả, kịp thời các giải pháp/biện pháp kỹ thuật gia tăng sản lượng, duy trì nhịp độ khai thác với hệ số thời gian cao, kết quả khai thác dầu thô đã vượt 23% kế hoạch 8 tháng và bằng 84% kế hoạch năm 2022, bằng mức thực hiện cùng kỳ. Sản xuất cung ứng ra thị trường trong nước 1,22 triệu tấn đạm Urê, vượt 10% kế hoạch 8 tháng và bằng 72% kế hoạch năm, tăng 9% so với cùng kỳ. Sản xuất 4,56 triệu tấn xăng dầu (không bao gồm Công ty Lọc hóa dầu Nghi Sơn), vượt 8% kế hoạch 8 tháng và bằng 74% kế hoạch năm, tăng 5% so với cùng kỳ, đáp ứng được nhu cầu trong nước. Tổng nộp NSNN toàn Tập đoàn đạt 90,6 nghìn tỷ đồng, vượt 40% kế hoạch năm 2022 và tăng 45% so với cùng kỳ (vượt kế hoạch năm 2022 trước 6 tháng). Cùng với chỉ tiêu nộp NSNN, Petrovietnam cũng đã về đích các chỉ tiêu tổng doanh thu và lợi nhuận trước thuế hợp nhất toàn Tập đoàn.
Trong tháng 8, công tác điều hành hoạt động SXKD tại các đơn vị, các khối, lĩnh vực hoạt động của Petrovietnam đảm bảo bám sát các mục tiêu, nhiệm vụ đề ra. Các dự án đầu tư được tập trung chỉ đạo, triển khai - ngày 27/8, hoàn thành đốt dầu lần đầu Tổ máy số 2 NMNĐ Thái Bình 2, tiến tới hoàn thành các mục tiêu theo mốc tiến độ đề ra. Tiếp tục đánh giá tình hình triển khai chuỗi liên kết giá trị trong toàn Tập đoàn; đẩy mạnh các hoạt động hợp tác với các tổ chức, doanh nghiệp trong và ngoài nước như các ngân hàng, các tập đoàn năng lượng lớn trên thế giới.
Chia sẻ kinh nghiệm về những kết quả đạt được, Tổng Giám đốc Petrovietnam Lê Mạnh Hùng khẳng định, thông qua quản trị hiệu quả trên cơ sở thực hiện đồng bộ chuyển đổi số, quản trị biến động, quản trị danh mục đầu tư, quản trị chuỗi liên kết; Tập đoàn đã thực sự trở thành tập đoàn kinh tế mạnh trong nước và quốc tế, là công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô của Chính phủ, giữ vai trò xương sống về an ninh năng lượng (thăm dò khai thác, chế biến dầu - khí), an ninh lương thực (sản xuất, cung ứng phân bón phục vụ nông nghiệp), an ninh kinh tế (đóng góp lớn cho ngân sách quốc gia) và cả cho an ninh quốc phòng (tham gia bảo vệ chủ quyền quốc gia trên biển).
Bài học về quản trị biến động
Nhiều năm qua, quản trị biến động là trọng tâm trong phương châm hành động của Petrovietnam. Bởi vì, Petrovietnam là một tập đoàn kinh tế có quy mô lớn hàng đầu đất nước hoạt động trong 5 lĩnh vực chính là thăm dò, khai thác dầu khí, công nghiệp khí, công nghiệp điện - năng lượng tái tạo, chế biến dầu khí, dịch vụ kỹ thuật dầu khí. Với mô hình quản trị gồm công ty mẹ và các công ty con, công ty liên kết lên tới hàng trăm công ty. Các sản phẩm chủ lực của Petrovietnam gắn với nhu cầu thiết yếu cho phát triển kinh tế - xã hội, như dầu thô, khí đốt, điện, xăng dầu, phân bón... Bên cạnh đó, Petrovietnam còn là một doanh nghiệp đặc thù, vừa đại diện cho nhà nước quản lý hoạt động dầu khí, vừa là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh (SXKD) theo cơ chế thị trường... Vì thế, Petrovietnam là một bộ máy rất lớn, vận hành liên tục, đồng bộ, chịu tác động mạnh mẽ bởi cả môi trường bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong. Các tác động này có thể giúp bộ máy hoạt động mạnh mẽ hơn nếu quản trị tốt, cũng có thể khiến bộ máy suy yếu nếu không hạn chế được tiêu cực.
Những biến động bên ngoài như biến động của môi trường kinh doanh (cung cầu, giá cả, các yếu tố kinh tế vĩ mô...), môi trường pháp lý (các chính sách, cơ chế, luật pháp...), khoa học công nghệ (tốc độ phát triển, chuyển đổi số, dịch chuyển năng lượng...) và môi trường tự nhiên (biến đổi khí hậu...). Tất cả những hoạt động của ngành Dầu khí luôn chịu tác động rất lớn bởi các yếu tố này.
Nội tại của Petrovietnam cũng có sự thay đổi rất lớn trong những năm qua. Về cấu trúc tổ chức, mô hình hoạt động, từ chỗ hầu hết các đơn vị 100% vốn nhà nước hoặc nhà nước chi phối, nay đã có rất nhiều công ty thành viên của Petrovietnam chuyển sang công ty cổ phần, liên doanh, liên kết... Nguồn nhân lực cũng có sự biến động. Các thế hệ tiếp nối thay thế nhau, các thời kỳ khó khăn, thuận lợi cũng thay đổi theo thời gian.
Thực tế đó chính là những yếu tố biện chứng để ban lãnh đạo Petrovietnam xây dựng triết lý quản trị hiệu quả trong thời kỳ biến động. Mô hình càng lớn sẽ chịu tác động càng nhiều. Cái gốc rễ là phải quản trị, thay đổi một cách căn bản kể cả trong văn hóa doanh nghiệp, với mục tiêu cuối cùng là thích ứng kịp thời, giảm thiểu tác động tiêu cực đến hệ sinh thái kinh doanh, tận dụng được các cơ hội để thu về thành quả.
Thực tế trong nhiều năm qua, quản trị biến động đã thấm sâu, trở thành văn hóa trong quản trị doanh nghiệp của Petrovietnam, không chỉ ở công ty mẹ mà còn ở tất cả các đơn vị thành viên. Petrovietnam luôn chú trọng bám sát diễn biến của thị trường, cập nhật các chính sách, sự phát triển của khoa học công nghệ, của môi trường tự nhiên, chính trị xã hội... từ đó nghiên cứu và xây dựng nhiều kịch bản, giải pháp tương ứng. Ban lãnh đạo Petrovietnam đã ban hành Quyết định số 110 về “Bộ giải pháp ứng phó” cho 5 nhóm quản trị, thị trường, tài chính, đầu tư và cơ chế chính sách vào đầu năm 2020. Trước mỗi kỳ điều hành, lãnh đạo các đơn vị đều phải chủ động thực hiện các dự báo, xây dựng kịch bản và điều chỉnh các kế hoạch SXKD cho phù hợp thực tế. Petrovietnam phân cấp đồng bộ, giao quyền cho người hiểu rõ nhất về công việc ra quyết định và chịu trách nhiệm, để có những quyết định nhanh chóng, chính xác và ứng biến kịp thời. Sự lãnh đạo, điều phối nguồn lực, hỗ trợ, cùng với kiểm tra, giám sát, quản trị rủi ro từ Petrovietnam đến các đơn vị thành viên phải nhất quán, có hệ thống, kết nối chuỗi giá trị, đảm bảo tính liên tục và hướng đích...
Có thể nói, quản trị biến động là yếu tố rất quan trọng mà Petrovietnam đã, đang và sẽ luôn đặt lên hàng đầu, bởi vì bản chất của vạn vật là luôn vận động, thay đổi không ngừng để phát triển.
Quyết liệt chuyển đổi số (CĐS)
Trong bối cảnh cuộc CMCN 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ, CĐS có ý nghĩa chiến lược đối với bất kỳ doanh nghiệp nào để nâng cao hiệu quả hoạt động, sức cạnh tranh. Có thể khẳng định, hoặc là CĐS, hoặc là không tồn tại. Đó là xu hướng tất yếu của mọi doanh nghiệp chứ không chỉ riêng với Petrovietnam.
Ngay từ năm 2019, Petrovietnam đã thành lập Ban chỉ đạo về CĐS, sau đó là lựa chọn và thuê các đơn vị tư vấn để xây dựng tầm nhìn và chiến lược CĐS trong toàn Petrovietnam. Sau khi đơn vị tư vấn đi khảo sát, đánh giá, kết quả cho thấy nhận thức về CĐS ở các đơn vị rất khác nhau và vẫn ở mức độ trưởng thành số khá thấp. Vì vậy, việc đầu tiên là phải tìm mọi cách để làm sao từ lãnh đạo Petrovietnam đến lãnh đạo các đơn vị thành viên đều phải hiểu rõ, nhận thức rõ vai trò, bản chất của CĐS. Để thực hiện thành công CĐS, Petrovietnam đã xây dựng văn hóa về sự chia sẻ, phối hợp, kết hợp với quá trình đào tạo và nỗ lực học tập không ngừng. Nghe có vẻ rất không liên quan, nhưng về bản chất, CĐS chính là quá trình chuyển từ “sâu” thành “bướm”, dẫn đến thay đổi tư duy và mô hình kinh doanh; chuyển từ cách làm hiện tại sang một cách làm mới, nâng cao năng lực cạnh tranh và đem đến hiệu quả cao hơn. Các công nghệ số như trí tuệ nhân tạo (AI), điện toán đám mây (Cloud Computing), Internet kết nối vạn vật (IoT), dữ liệu lớn (Big Data) là những công cụ ứng dụng trong quá trình CĐS. Qua quá trình này, Petrovietnam đã phổ quát được nhận thức về CĐS và vai trò của CĐS trong toàn hệ thống, biến nó thành một phần của văn hóa dầu khí.
Petrovietnam đã hoàn thành xây dựng và chính thức có được chiến lược về CĐS, có lộ trình tổng thể dài hạn về CĐS và tầm nhìn số, từ đó thúc đẩy thay đổi mô hình kinh doanh và nâng cao hiệu quả SXKD. Về mặt tổ chức, Petrovietnam đã xây dựng, hình thành những cơ quan, bộ phận thường trực, bộ máy CĐS ở Petrovietnam và các đơn vị thành viên; đã số hóa được toàn bộ hệ thống quy trình và cơ sở dữ liệu; ứng dụng AI vào tối ưu hệ thống quản trị, phân tích dữ liệu, ví dụ như phân tích dữ liệu địa chất, thạch học, từ đó đưa vào khoan thăm dò, khoan tận thăm dò, tận khai thác... cũng như quá trình lập kế hoạch, quản lý vận hành và bảo dưỡng các nhà máy công nghiệp.
CĐS có các bước số hóa quy trình và dữ liệu, tối ưu hóa quy trình và dữ liệu, sau đó là dùng các công cụ (Cloud Computing, AI, IoT, Big Data...) để ứng dụng vào quá trình này... Hiện nay, Petrovietnam đang ở bước 2 và một số công việc đang ở giai đoạn đầu của bước thứ 3, là ứng dụng các công nghệ vào quản trị, điều hành SXKD ở các đơn vị, kể cả trong dự báo và quản trị biến động, đưa ra các định hướng, các khuyến cáo. Đó là những thành quả lớn trong CĐS của Petrovietnam tính đến thời điểm hiện tại.
Có thể nói, với những bài học thành công trong hiệu quả hoạt động quản lý vốn, Petrovietnam xứng đáng với vai trò là đầu tàu kinh tế của đất nước, là công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô của Chính phủ. Chính vì thế, khi giao nhiệm vụ cho Petrovietnam trong thời gian tới, mới đây (11/9), Thủ tướng Chính phủ Phạm Minh Chính yêu cầu phải xây dựng Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là tập đoàn kinh tế lớn mạnh, hiệu quả, là doanh nghiệp chủ lực trong bảo đảm an ninh năng lượng quốc gia, góp phần đắc lực, hiệu quả cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, xây dựng nền kinh tế độc lập, tự chủ gắn với tích cực, chủ động hội nhập quốc tế thực chất./.
K. Dung